شهد العقد الماضي انفجاراً في المفاهيم الإدارية، بهدف التعامل مع المتغيرات العالمية التي تؤثر على دورة حياة المنظمات، يتناول الدكتور طارق السويدان في هذه السلسلة ثلاثة من أحدث الاتجاهات في هذه الصناعة المتطورة بشكل معّمق ومُركّز.
والحديث في هذا الفكر له فوائد: فهو يفتح الآفاق، ويغير النظرات، كما أنه يُحفزنا نحن المسلمين، على العمل على إيجاد نظرة إسلامية خاصة بنا لهذه القضايا..
برز مفهوم (المنظمة المتعلمة) منذ سبعينيات القرن الماضي، ويعد بيتر سينغ (Peter Senge)، عالم الإدارة الأمريكي، المنظّر الرئيسي للفكرة، وله كتاب شهير في ذلك أسماه (The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization).
يقول من خلاله أن المنظمة التي ستنجح في المستقبل، هي التي ستستفيد من طاقة التعلم عند جميع أفرادها، وعلم المنظمة أكبر من علم مجموع أفرادها.
المنظمة تعني أي عمل جماعي، و لِتتعلّم المنظمة لابدّ من البدء بتعلم الأفراد، فما هو التعلم؟
تعريف التعلم: هو الحصول على المعرفة (لماذا؟) والمهارة (كيف؟)، وله اختبار يتمثل بالإجابة على الأسئلة الثلاثة الآتية (صح أم خطأ):
الدراسات الحديثة تثبت أن كل هذه الأفكار خاطئة، فالتعلم الفعّال يحدث بالممارسة أضعاف ما يحصل في قاعة التدريس، والتعلم الإيجابي يكون عندما يكون دور المتعلم هو الأكبر، والأهم للموظف هو معرفة الافتراضات والأسس والأهداف، التي تُبنى عليها الأنظمة والإجراءات.
للتعلم عجلة يدور فيها بشكل مستمر: عندما نمرُّ بتجربة أو موقف حياتي، نستنتج منه استنتاجات تتحول لتصورات ومبادئ، هي التي تحكم على تفسيراتنا للحادث التالي، وتستمر العجلة بالدوران حتى تتشكل النماذج الذهنية.
إقرأ المزيد: التخلف التربوي.
في يوم من الأيام وفي المنظمة حصل أحد هاتين الحالتين:
والسؤال الهام لو أنك وضعت في هذا الموقف: أيهما تختار؟
لا شك أن بقاء الأفراد هو الأهم فليس كل شيء في الأذهان يمكن أن يكون مكتوباً في المنظمات، فكثير من التجارب والحالات غير مدونة.
في واقع المنظمات أنها تتعرض للمرض، ذلك كان هناك ثلاث اتجاهات لمعالجة هذه الأمراض والمشكلات:
أولاً- تعلم التقييم والاتصال
التقييم باختصار هو إبطاء عملية التفكير (ابدأ التفكير في تفكيرك)، أَمّا الاتصال؛ فعندما تتحدث عن رأيك، عليك بِذكر الأساس والنموذج الذهني، الذي بنيت عليه هذا الرأي.
سلم الاستنتاجات:
عندما تشاهد حدثاً ما؛ فإنك تختار مجموعة من المعلومات وتفسرها، وتفترض عليها افتراضات، ثم تستخرج استنتاجات تتحول إلى مبادئ، تتصرف وتَحكم ُبناء عليها.
الحقيقة أننا جميعاً نمارس عدم الوضوح، ولو بدرجات متفاوتة فيما يسمى بـ (التعايش مع الآخرين)، وهنا تكمن المشكلة، مما ينتج عنه تقديم المصلحة الفردية على مصلحة المنظمة الجمعية.
ولتغيير ذلك علينا تغيير طريقة تفكيرنا من خلال استخدام عبارات مثل: (أنا بنيت رأيي على.. رأيك هذا دائماً صحيح أم له استثناء؟).
ثانياً- استكشاف النماذج الذهنية الخاطئة واستبدالها بنماذج صحيحة
البعض يتصور أن الأمور البشرية تكون بطريقة السبب والنتيجة؛ ولكن المسألة بعمقها تقودنا إلى مصطلح “لولبية العالم” فالسبب والتأثير متلازمان، لا يمكننا الوصول لأول السلسلة وآخرها (فالطفل الذي يعرض للحية ردة فعله تشمل كل ما يشابهها، وكذلك من يعرض لصدمة عاطفية).
النماذج الأصلية الثمانية لتفكير النظم:
هدف هذه النماذج استكشاف مواضع الخطأ في النماذج الذهنية، للعمل على استبدالها بنماذج صحيحة:
يميل الكثير من الناس إلى الحلول السريعة قصيرة المدة، ويمكن اكتشاف ذلك فيمن يعاني من تكرار المشاكل بصورة كبيرة، والحل يكمن في العودة لأصل المشكلة والتفكير بحلول طويلة الأمد.
عندما يكون هناك عدد كبير من الأشخاص يشتركون في عدد محدود من الموارد، فيحدث الصراع والمأساة.
عندما يبدأ اثنان بالتنافس على الأسعار في السوق مثلاً، النتيجة أن كلاهما يخسر.
نجح مدير أحد الأقسام لأن عنده كفاءات ونال ميزانية جيدة، أما القسم الثاني؛ فالكفاءات فيه قليلة والميزانية ضعيفة، ثم يَتدخّل المدراء فيَدعمون الناجح! فالنتيجة؛ يزداد الناجحون نجاحاً، ويزداد الفاشلون فشلاً. لذلك أصبح النجاح لأول مرة مهم جداً جداً.
يتمثل بالتّركيز على أهداف غير رئيسية.
من خلال استخدام طريقة واحدة في العمل وإظهار النتائج.
ِانهيار نجاح معين حققته المؤسسة في فترة ما، إما بسبب عوامل داخلية أو خارجية، دون بحث أسبابه أو استعادته.
عندما نطل لهدفنا مع انتهاء رأس المال، عندها حتماً سيتوقف النمو
ثالثاً- المشكلة في البيئة التي تشكل نماذج خاطئة:
هذا ما يتعلق بقسم المنظمة المتعلمة. وهو كما ذكرنا سابقاً، لا يزال نظري، ولم نرَ مؤسسةً تطبّقه بشكل كاملٍ وواضح.
إقرأ المزيد: القيادات المستقبلية.
أصبحت اليوم القدرة على التغيير في المنظمات عاملاً حاسماً للبقاء، فالمنظمات التي لا تتطور سيسبقها الزمن، 50% من الشركات تفشل والكثير من الأموال تهدر والسبب المقاومة، لماذا تفشل محاولات التغيير في المنظمات؟ وما الذي يمكننا أن نفعله لنجعلها فعّالة؟
يتوقع أفراد المنظمة أن أموراً سلبية ستحدث بسبب التغيير، فالتغيير يطلق كمّاً هائلاً من مشاعر الخوف من المجهول، وفقدان الحرية، والميزات، والمراكز والصلاحيات والمسؤوليات والدخل المادي الجيد.
يظن الموظفون أن التغيير سوف يؤدي بهم إلى أداء كم أكبر من العمل، والتطور يعني مسؤوليات جديدة أكبر من التعويضات والمنافع العائدة عليهم.
تستلزم التغييرات من الموظفين تعديل الأمور التي تعودوا عليها لمدة طويلة من الزمن، لأن عادات العمل التي يمضي عليها الزمن، تقضي على المبادرات والأساليب الإبداعية.
عدم قيام المؤسسة بتوضيح أسباب التغيير للآخرين بفاعلية، يُضعف همّم التغيير، ويشتت أعمالها، ويرى علماء الإدارة ضرورة الحصول على إجابات متوقعة يطرحها الموظف على نفسه عندما يسمع عن التغيير:
الفشل يكمن في أن هيكل المؤسسة وأنظمة العمل فيها، وتقنيتها ومهاراتها ومعلوماتها ومبادئ العاملين (من ناحية القيم والمعتقدات والمعايير والافتراضات) ليست متوائمة مع جهود التغيير.
ذلك لأنهم يشعرون أن التغيير مفروض عليهم بالقوة، وفي ذلك يقول أحد علماء الإدارة: إننا نقاوم الأشياء الجديدة والدخيلة على حياتنا، بقدر ما نقاوم نتيجة هذه التغييرات والتي تتمثل في فقدان التحكم والسيطرة، ويضيف: مقولة التغيير مقولة مُضلّلة فالناس لا يقاومون التغيير بقدر ما يقاومون نتائجه وتأثيراته، إنهم لا يقاومون التغيير بقدر ما يقاومون كونهم يتغيرون.
إن برامج التغيير الناجحة تبدأ بالنتائج الواضحة والمحسومة، وكلما حدثت هذه الأمور بوقت مبكر كان ذلك أفضل وأَدعَى للاقتناع بها، لأن معظم الناس لا يصبرون على السفر الطويل إلا إذا شاهدوا نتائج ملموسة، ولذا فبدون تحقيق نجاحات قصيرة المدى؛ فإن العديد من الموظفين سوف يتخلون عن الفكرة، أو أنهم سوف ينضمون إلى المقاومة.
إذا كانت المنظمة متوسطة الحجم، فيجب أن يرى الناس النتائج خلال 6 أشهر، أما إذا كانت كبيرة فأقصى حد هو 18 شهر.
الناس تبحث على من يدلها الطريق ويعطيها المعلومة حتى تسير على بيّنة، وهناك مبادئ للاتصال الفعّال: (التبسيط، استخدام الأمثال، كن أنت القدوة، التكرار، نوّع الوسائل، وضّح الاستثناءات إذا احتجت إليها، اصغ للآخرين واجعلهم يصغون إليك).
يتطلب التغيير الناجح فرقاً تتكفل بالعمل من داخل المؤسسة، بحيث لا يقتصر ذلك على فرد واحد يقوم بمهام التغيير كلها، ويتصف هذا الفريق بـ: (مؤثر، له قدرة على إصدار القرارات، يشارك فيه بعض القياديين، يدرس ويحلل الماضي، يتفق على رؤية مشتركة..).
يؤكد معظم علماء الإدارة التغييرات الكبيرة أفضل من التغييرات الصغيرة؛ لأن وهج نجاحها أكبر وتعطي إيحاء بالإبداع، وأنه لا مجال للعدول عنها أو العودة إلى الطرق القديمة، فهم يشددون دائماً على التغيير الواسع نظراً لتعدد مكونات الشركات، والمؤسسات، وترابط أجزائها.
وأهم ما يجب أن يشمله التغيير: (اللوائح والسياسات، الأهداف ومعايير هذه الأهداف، العادات والتقاليد، منهج التدريب، الاحتفالات والمناسبات، السلوكيات الإدارية، المكافأت والتحفيزات، سبل الاتصال، الجو المادي، هيكل المؤسسة).
الذين يشاركون في صنع القرار حول الأمور التي سيتم تغييرها، ليسوا فقط الأكثر احتمالاً لدعم التغيير، ولكنهم سيكونون أول الذين سيغيرون أنفسهم.
ولكن هل من سبيل لجعل الجميع يشارك؟ وكيف؟
الجواب: نعم، عن طريق مؤتمر يُدعى إليه العاملون والشركاء والموردون، وقد قام بهذه التجربة شركة فورد وغيرها، وكانت النتائج غير عادية، لماذا؟
لأن الجميع شعر بالانتماء لهذه المنظمة، ومقاومة التغيير أصبحت في أدنى الحدود.
الحديث عن قيادة السوق هو للأشخاص الذين يريدون أن يفكروا بطريقة استراتيجية، ويطمحون أن تكون منظمتهم هي الأولى في مجالها في السوق، وهو موجه بالشكل الرئيسي للشركات التجارية، ولكن يمكن الاستفادة منه في المنظمات غير الربحية، باستبدال مفهوم الربحية بمفهوم كسب الأنصار والرضى (قيمة الربح=عدد الأنصار الراضين).
وهنا يوجد عدة أسئلة هامة:
إقرأ المزيد: كيف تكسب ولاء الموظف؟ خماسية الولاء للدكتور طارق السويدان.
أول من أجاب على هذه الأسئلة فريق بوسطن الاستشاري (BCG)، من خلال نظرية الحصة والنمو، والتي تُستخدم بشكل أساسي من قبل الشركات لتحليل أداء منتجاتها المتعددة ولاتخاذ القرار.
يقسم السوق على أساس (معدل النمو النسبي – الحصة في السوق) ويخرج بتصنيف الشركات، وتقسيمها إلى أربعة أرباع مختلفة مقسمة إلى:
ولكن في هذا النموذج يجب التركيز على أمرين:
ساد هذا النموذج من الستينات حتى الثمانينيات، ثم ظهر مايكل بورتر، الذي أحدث تطوراً في هذا المجال، حتى أصبح الأب الروحي لهذا العلم.
أولاً- القوى الخمس التنافسية
ما مدى سهولة وصعوبة دخول المنافس إلى السوق؟ هناك 7 عوائق أمام دخول المنافس إلى السوق: (اقتصاديات الإنتاج الكبير – تميز المنتج – متطلبات رأس المال – تكاليف التحويل – اختراق قنوات التوزيع – مزايا الشركات القائمة مسبقاً – سياسة الحكومة).
هذا يتطلب مني العمل على زيادة الصعوبات على المنافسين الجدد.
متى تزداد قوة المشترين؟ (عندما يشترون بكميات كبيرة – تكاليف تحويل قليلة إلى بديل – توفر السلع في السوق – الدخل المنخفض – قدرة المشترين على إنتاج المنتج بأنفسهم – قلة اهتمام بنوعية المنتج – كثرة توفر المعلومات عن المنتج).
متى تزداد قدرة الموردين على المساومة؟
(عندما تكون شركات التوريد قليلة – قلة المنتجات البديلة – قلة عدد المشترين – أهمية وضرورة المنتج – إذا كان المنتج فريد وعدم إمكانية عمل مثله).
إقرأ المزيد: مقياس مهاراتك القيادية.
ثانياً- الاستراتيجيات التنافسية الشاملة
الهدف تخفيض التكلفة، وكلما زاد هامش الربح كلما زادت قوتك وإبداعاتك، ولن تستطيع أن تفعل هذه الاستراتيجية إلا إذا كانت حصتك كبيرة في السوق، ولديك قاعدة عريضة من العملاء.
أن تكون المنتجات لها جودة عالية، ولديك شجاعة كافية للتنازل عن بعض حصتك من السوق.
تختار نوعية معينة (شريحة) من الزبائن، ثم تركز على التكلفة أو التميّز معها.
تتحقق النتيجة الأفضل؛ عندما تستخدم واحدة فقط من الاستراتيجيات الثلاث السابقة، وأخطر شيء هو الوقوف بالمنتصف أمام هذه الاستراتيجيات.
ثالثاً- التسلسل القيمي
التميّز يجب أن يوجد في تسلسل النشاطات التي تقدمها المنظمة، لتعظيم القيمة للزبائن والعملاء، هذه النشاطات عل سبيل المثال: (شحن البضائع – النقل للخازن – الدعاية والإعلان – الصيانة – البيع – خدمات ما بعد البيع.. وغيرها).
وفي الختام: لا تنسى مشاركة هذه المقالة مع الأصدقاء
كما يمكنكم الاستفادة والاطلاع على المزيد من المقالات:
خماسية الولاء و مهارة القراءة السريعة و مهارات إدارة الوقت وتنظيمه بفاعلية
————————————–
يوجد في الإدارة ثلاثة اتجاهات:
1- المنظمة المتعلمة: وهي لا تزال في إطار نظري ولم تَدخل إلى الجانب العملي.
2- تغيير المنظمات: بدأت تدخل في الإطار العملي ولكن بشكل محدود.
3- قيادة السوق: هنا نجد التركيز على الواقع والحياة العملية.
النماذج الذهنية: هي الصوت الداخلي الذي يقول لنا: إذا فعلت كذا بهذه الطريقة سينتج عنه كذا.
1- عندما يتعلم الافراد وتدور عجلة التعلم بشكل صحيح وسريع.
2- إذا تم تشكيل النماذج الذهنية بصورة صحيحة.
3- إذا تم تبادل المعلومات بشكل سليم وبكفاءة عالية.
4- إذا تماسكت مجتمعات التطبيق غير الرسمية بصورة قوية.
1- الحلول الفاشلة.
2- مأساة الاشتراك.
3- التصعيد.
4- النجاح للناجحين.
5- الأهداف الضائعة.
6- تحويل الأعباء.
7- حدود النجاح.
8- النمو وانخفاض الاستثمار.
1- توقع النتائج السلبية.
2- الخوف من زيادة العمل.
3- عادات العمل.
4- ضعف الاتصال.
5- الإخفاق في التماشي مع المنظمة ككل.
6- تمرد العاملين والموظفين.
يقسم السوق على أساس (معدل النمو النسبي – الحصة في السوق) ويخرج بتصنيف الشركات، وتقسيمها إلى أربعة أرباع مختلفة مقسمة إلى:
1- النجوم: حصة سوقية عالية، ومعدل نمو مرتفع (منافسة عالية)، لذلك يجب أن أصرف باستمرار لأحافظ على حصتي السوقية، وإلا أخسرها لصالح المنافسين، لذلك تكون الاستراتيجية الصرف وعدم السحب المالي منها، لأن الإيرادات ستغطي المصاريف (مصروف عالي – إيرادات عالية).
2- الأبقار النقدية: حصة سوقية عالية، ولكن معدل نمو منخفض (الأكثر ربحية)، هنا لا أحتاج للصرف، وإنما أسحب من الإيرادات على البحث والتطوير.
3- علامات الاستفهام: حصة سوقية منخفضة ومعدل نمو مرتفع (عدم يقين)، وهنا إما أن أكون متطور بشكل سريع فأزيد حصتي وأنتقل لمستوى النجوم أو لا أنجح وأنتقل إلى الكلاب، لذلك يجب أن أجتهد وأدرس بقوة.
4- الكلاب: حصة سوقية منخفضة ومعدل نمو منخفض (أقل ربحية أو ربحية سلبية)، وهنا يجب التخلص من هذا العمل.
1- تهديد المنافسين الجدد.
2- تهديد المنتجات البديلة.
3- مدى قدرة المشترين على المساومة.
4- مدى قدرة الموردين على المساومة.
5- اتساع دائرة المنافسة بين المنافسين.
