سنتعرف في هذا المقال على: مفهوم التخطيط الاستراتيجي، وأنواعه، ومراحله، ونماذج للتطبيق، وأثره على أداء المنظمة، واختلافه عن التخطيط التشغيلي، ودوره في الأزمات، وعلاقته مع مؤشرات الأداء.
هو طريقة لتحديد الأهداف بعيدة المدى للمنظمة وكيفية الوصول لهذه الأهداف.
وحتى تتحقق الخطة الاستراتيجية لابد من توافر:
للتخطيط الاستراتيجي (13) نموذجاً، كلها من الولايات المتحدة الأمريكية، فالعلم منشؤه فيها، وسنتحدث في هذه المقالة عن 4 نماذج منها.
هو اختصار لأربع كلمات:
إذا أردت التخطيط لابد أن اجتمع مع فريق التخطيط لمناقشة هذه الأمور الأربعة:
1. الخطوة الأولى SWOT ANALYSIS تحليل بطريقة سوات
2. الخطوة الثانية تحويل SWOT ANALYSIS إلى أهداف
3. الخطوة الثالثة نحدد كيف نصل إليها من؟ كيف؟ متى؟ أين؟ كم ستكلف؟
ملاحظات هامة:
نموذج تستعمله وزراة الدفاع الأمريكية بشكل كبير، وكذلك وزراة الخارجية الأمريكية، بل غالب وزارات الدفاع في العالم تستخدم هذه الطريقة.
علم التخطيط الاستراتيجي منبعه وأساسه من التخطيط العسكري.
كيف نقوم بالتخطيط الاستراتيجي بطريقة السيناريو بلانت؟
مثال احتمال قيام الحرب، ماهي الاحتمالات التي ستنبني عليه؟ 1- ممكن أن يكتفوا بتحرير البلد وتنتهي المسألة. 2- واحتمال تحرير البلد واحتلال البلد المعتدية. 3- احتمال دخول الصهاينة في الحرب. 4- احتمال دخول الدول المجاورة في الحرب…..
هدف أي شركة بالعالم أن تكون الأرباح فوق الصفر، لكن بعض الشركات تنظر للمعادلة بطريقة PMSP
مثال: إحدى الشركات في عام 1992 وزعت أرباح على المستثمرين (28%)، في عام 1993 وزعت أرباح (32%)، في عام 1994 وزعت أرباح (0%)، لكن في هذا العام غالب الشركات خسرت (26%)، لكن هذه الشركة لم تخسر ولم تربح.
هذه الطريقة القصد منها: هدفنا أن نكون أفضل من السوق بنسبة (5-10%).
شروط تحقيق هذا التخطيط
https://www.youtube.com/watch?v=Q6yvBHdoJL0
(Applied strategic planning) التخطيط الاستراتيجي التطبيقي أو العملي
“Pfeiffer” هو عالم من أكبر علماء الإدارة، عنده نظريات في التخطيط والإدارة أيضاً، وعند دار نشر باسمه، تقوم نظريته على (10) خطوات:
أ- المرحلة الأولى – تشكيل فريق التخطيط:
– لابد من وجود الفريق الجيد للتخطيط، عدد الفريق من (5 -7) أشخاص.
– تحديد مواصفات فريق التخطيط:
– لا تدخلوا معهم رجل قانون؛ لأنه سيعطل الفريق، لأنه ماهر في الصياغة، فلن يدع الفريق يعمل.
سؤال: من الذي بيده القرار النهائي؟
هذا الشخص يسمى مسؤول المنظمة، ووجوده ضمن أعضاء الفريق مفيد ومضر في نفس الوقت، فربما اقترح رأياً ليس صحيحاً فيقوم بعض أعضاء الفريق بمحاباته، وربما يكون وقته ممتلئاً بالأعمال فيؤدي إلى تعطيل فريق التخطيط، والأفضل عدم إدخاله ضمن فريق التخطيط، لكن يعرض عليه العمل بعد كل خطوة رئيسية.
سؤال: هل أدخل معهم مستشار خارجي؟
والجواب: لا تدخل مستشاراً إلا إن نقص عضو من أعضاء الفريق، فأجلب مستشاراً في الاختصاص الذي ينقصني من أعضاء الفريق.
– تنظيم عمل الفريق: هل الأفضل أن نفرغ أعضاء الفريق من وظائفهم الأساسية؟ أم نجعلهم يخططوا بالإضافة لأعمالهم؟
والجواب: أن نفرغهم لأعمالهم أفضل، لأنهم إن لم يكونوا متفرغين سيعطون التخطيط فضلات أوقاتهم، وقشور عقولهم، أما عند تفريغهم سيبدعون في التخطيط.
ماذا عن دورية الاجتماع: هل نجتمع كل يوم أم كل يومين أم في الأسبوع مرة؟
والجواب: اجتماعات مكثفة في بداية العمل، واجتماعات مكثفة في نهاية العمل، ومتباعدة في الوسط.
ماذا عن المكافئات في المنظمات الربحية: هل تصرف لهم؟
والجواب: طبعاً لهم مكافئات، لكن لا تعطوا مكافئات على حسب المدة، أو على عدد الاجتماعات، لكن المكافئة مبلغ واحد مقطوع (يعادل راتب 3 شهور).
نصيحة: عليكم بالسفر للنظر في تجارب الغير، والاستفادة منها.
ب- المرحلة الثانية يحدد لهذا الفريق مدة زمنية لإنهاء كتابة الخطة: من (3 الى 6) شهور.
ت- المرحلة الثالثة مدة الخطة الاستراتيجية: هل أخطط لـ(5) سنوات أم لـ(10) أم لـ(20) سنة؟
إذا كانت المنظمة صغيرة (عدد أعضائها أقل من 100): سنخطط لـ (5) سنوات.
إذا كانت المنظمة متوسطة (عدد أعضائها من 100الى 500): سنخطط لـ (10) سنوات.
إذا كانت المنظمة كبيرة (عدد أعضائها أكثر من 500): سنخطط لـ (15 إلى 20) سنة.
استثناء رقم (1): منظمات التكنولوجيا مهما بلغ عدد أعضائهم فالتخطيط لمدة (5) سنوات فقط.
استثناء رقم (2): الشركات التي تعمل في إدارة الأموال إذا كان رأس مالها أقل من (100) مليون دولار فتعتبر شركة صغيرة، من (100 إلى 500) تعتبر شركة متوسطة وهكذا.
2. اختيار نموذج التخطيط: في أي نموذج سأعمل؟
3. استعراض القيم:
والقيم هو كل ما تعتبره المنظمة ذا قيمة، من معايير القيم (الربح – الحصة في السوق – الشفافية – الالتزام الشرعي – الجودة – سياسة الباب المفتوح).
4. الرؤية:
هي صورة ذهنية للمنظمة في نقطة مستقبلية، أو هي مجموعة أهداف بعيدة المدى، وينبغي أن تكون قابلة للقياس.
لو قيل لكم الآن (كم عدد الأعضاء؟ كم حجم الإيرادات؟ ماهي ميزانيتكم؟ ماهي أنشطتكم؟)، ستجيبني بكل تأكيد، لكن لو سألتك هذا الأسئلة مضافاً عليها بعد عشر سنوات فهل عندك جواب؟ إن أجبتني فهذه الرؤية الواضحة.
أن تصف واقع عملك هذا سهل، لكن أن تصف واقع عملك بعد (5-10) سنوات فهذه رؤية.
الأسئلة الرئيسية المتعلقة بالرؤية مطبقة على منظمة متوسطة (10 سنوات):
أعطي أعضاء الفريق مدة زمنية بعد وضع الأسئلة، محددة بأسبوع، أو كما تريد للإجابة عليها كلاً على حدة.
الوصول إلى اتفاق جماعي على الإجابات: عند الاجتماع في نهاية المدة نأخذ السؤال الأول ونضع الإجابات كلها على الشاشة، فإن كانت متقاربة يقوم رئيس الفريق بالتوفيق بينها وجمعها، وإن كانت الآراء مختلفة عندها نفتح النقاش، فإن بقي الاختلاف نلجأ للتصويت حتى تحسم القضية.
5. الرسالة:
هي جملة تلخص من نحن؟ وماذا نريد؟ والمواصفات الرئيسية للرسالة الجيدة:
6. مجالات العمل LOB:
هو محور (اختصاص) يشمل مجالات أو منتجات معينة في المنظمة.
القانون الأهم حول محور المنظمة:
7. وحدات العمل الاستراتيجي SBU:
وتعني أن كل منتج أو خدمة (من صلب العمل) قابل للاستقلال مستقبلاً.
8. مؤشرات الأداء الرئيسية KPI,s:
ويقصد به الهدف بحده الأدنى.
حدد من (3 – 10) KPI,s لكل SBU ولكل LOB وللرؤية.
9. تحليل الفجوات A:
قارن بين الواقع الحالي وكل KPI، فإذا كانت الفجوة معقولة فاستمر، وإذا كانت الفجوة صغيرة فغير KPI وارفع طموحك، أما إذا كانت الفجوة كبيرة فأمامك خياران:
تنفيذ الخطة:
الدمج مع التخطيط التشغيلي:
اطلب من كل SBU وLOB إدراج KPI,s في خططهم التشغيلية.
https://www.youtube.com/watch?v=awRT1AvmQEY
وفي الختام: لا تنس مشاركة هذه المقالة مع الأصدقاء.
كما يمكنك الاستفادة والاطلاع على المزيد من المقالات:
التخطيط الاستراتيجي الشخصي وللموارد البشرية و التخطيط الاستراتيجي وأثره على أداء المنظمة
